网络营销论坛里一个电子商务营销的消极案例

    古城南京三郊四县，人口六百万。去年南京市出口总额约为四十亿美金，实际利用外资十亿美金。2000年底从传统贸易转型的月总投资三十万成立了一家电子商务公司，前期由于在网络服务外贸还是为外贸提供网络服务方面认识不清，或者说操作者与投资者角度不同，造成了几个月时间浪浪废，销售部门与服务部门协调不顺，无明晰的服务提出，无销售团队。 

    2001年月总外聘来自其它电子商务公司的A先生担任服务部门的负责人，A先生接手提出了网上网下两种服务，具体产品包括：电子贸易平台的网络广告和产品展位、信息服务、外贸代理代理等，重组服务流程，将服务部门拆分技术部门、信息部门、贸易部门，以确保服务的同步发展和客服责任到人。但同时销售部门引进的新一批销售人员，经过短期的培训上岗后开始动力很足，经常拜访客户，作为销售部门的负责人B先生有时也会陪同销售人员拜访客户。但三个月下来，没有任何业绩，从第二个月开始，销售人员拜访和电话联系开始慢慢减少，甚至出现了只要面对客户，就要想方设法让对方联系人与本公司高层见面，让本公司高层来具体面对客户销售。 

    三个月中因为A先生很好的开发了产品，在A先生的精神鼓励下，客户服务人员也比较清晰的知道服务的具体流程，反而利用休息时间做成了几笔业务。月总认为：一方面A先生虽然是外聘的，但是有头脑，有策划能力，也能很好的刺激销售；另一方面销售部门与服务部门合并后能在A先生的带领和B先生的操作下很好的展开销售工作，于是将两个部门合并组成了一体化部门。并引进了一个著名的电子商务品牌作为服务的外包装重新推出。 

    A先生接手一体化部门后发现：虽然大家坐到了一起，但仍然存在销售人员不能很好的理解服务，在销售中也不能很好的说清服务的价值与特点。由于合并发生后，销售资料面临改变，而月总投资四十万损耗结束后经济上相对于紧张一些，不能很快的将这些准备费用投入，因此现在A先生的部门使用的是打印的销售资料。但B先生认为这不能很好的反映这个著名电子商务品牌的实力，而公司现有的十几个人也正说明了公司是一家小公司。同时在合并和借牌的过程中，因为在包装服务，重整机构，所以又是两个月时间过去，刚刚新招的销售人员又面临重新培训与业务熟悉。以前的销售人员再三因为没有销售业绩而纷纷被解雇，因此目前的销售人员又是全新的面孔，公司内部很多人认为南京虽然出口额不错，但是南京人本质是属于“大萝卜”性格，讲起来发展、经营、管理头头是道，但其实骨子里没有冲峰陷阵的精神，要南京企业家掏钱做电子商务也是很难。这个理由也成了销售人员装在内心不讲出来的一个理由。一体化部门合并办公后，销售人员与客服人员在一起办公，发现新进的销售人员还没开始真正销售起来，就有点怕销售的感觉，电话联系很少、外出拜访也不多、而且有时还会表现出认为自己公司规模太小的感觉。 

    A先生认为：公司规模再小，只要有产品有服务就应该能销售得出去，打印资料、人数较少都不是影响销售的直接或根本原因。而少打电话少拜访是不是因为销售负责人B先生不打电话、不拜访影响了他们？却一直是A先生心里面的疑虑。同时目前因为前面的销售人员已经纷纷被解雇，因此新招有销售经验并且能理解电子商务服务的销售人员也很难，目前加销售负责人整个销售小部门只有三人，是不是因为气氛不够，也是A先生心里疑虑的一个问题。有一点肯定，月总、A先生、B先生以及公司里的其它人都认为销售人员如果电话联系少，拜访少，业务一定做不好，因此A先生一直都困惑如何能刺激到销售人员多打电话多拜访。是什么原因让新来的销售人员销售激情不够呢？月总在经济上的损失，无论是A先生还是B先生都表示理解，因此也无法下决心短期内就让销售部门尽量人多一些，但如果不是现在的三个人，而是五个人，或者八个人是不是会让销售的气氛更浓烈一些呢？B先生已经三十五岁左右，有丰富的传统贸易经验，也有过不同行业销售的经验。A先生来自于著名电子商务公司，非常熟悉销售的细节，但是到目前为止销售都没有取得很好的转变，问题出在哪里？ 

    A先生认为：应当将销售人员的拜访行为量化，制定拜访要求，比如每天拜访几个客户，填写拜访记录，并由B先生根据销售人员每天带回来的名片审核是否有假。此举最起码能要求到销售过程中。而销售结果呢？A先生则认为销售行为与销售结果有直接或者确定的关系，销售人员的素质或者业务知识培训他一直没有放松过，在这个坏节上应该没有问题，那么是哪里出了问题？或者是哪些新的方法能够刺激销售，甚至直接就有一种新的销售思路能够指点迷津呢？